文章來自「鳳凰週刊 鳳凰WEEKLY」
記者|曹蓓 編輯|王畢強
碧桂園上市那年，楊國強在北大演講時，曾經透露過他“22條商規秘籍”，其中一條是：
可以利用記者但不要相信記者，可以給記者一些錢或禮品，不能和記者靠太近。
11年後，碧桂園正被這樣的媒體觀困擾。
2018年6月24日，上海碧桂園專案售樓處6層屋面混凝土澆築過程中出現模架坍塌，確認1人死亡、9人受傷。1個月後，安徽六安碧桂園建築工地一處圍牆和活動板房坍塌。根據上海安監部門釋出的事故報告，盲目趕工催進度，壓縮工期是事故的間接原因。
在碧桂園的高速發展過程中，總被曝出各種問題，質疑聲也從未停止，但如此密集的負面新聞，終於讓輿論集中爆發。
於是，碧桂園舉行了一場走進碧桂園全國媒體見面會，真的送給了記者厚厚的信封和包裝精美的禮品，也沒有相信記者，並對記者設防。
高管鞠躬道歉，楊國強也罕見現身並坦露心跡“感覺自己是天底下最笨的人，做了很多的事情，錢不是自己的”，但輿論的風向並沒有像碧桂園預期的那樣發展，外界並不買賬，認為毫無誠意。錢和禮品被曝光，不少媒體退回，留下一片冷嘲熱諷。
2013年進軍千億級房企，2016年上半年衝上全國銷售排行榜第三位，2017年躍居第一，並在2018年上半年以4125億元的銷售額拉大優勢，超出第二名一千多億元。
有人稱碧桂園為“黑馬傳奇”，單純以其發展的速度來看，這一評價在地產界並不誇張，尤其是當“奇蹟”的製造者是一位出身貧苦且至今仍有明顯標籤的人物。
楊國強，一個貧民的跨越
永遠都穿大一號的西裝，是外界提起楊國強，這位碧桂園的創始人首先跳出來的印象。
不止在一個場合，他毫不避諱地講述自己的早年經歷，“一無所有的農民出身”、“18歲前從沒穿過新衣服、沒穿過鞋和襪子”，“從泥水匠開始一直幹到包工頭”。
已經公開的訊息稱，至今他仍然保持著農民的生活習慣，不喜歡穿西裝，開會喜歡脫鞋和襪子，盤腿而坐。
與那時相比，現在的楊國強，跨越了不止一個階層，到達了金字塔的上層。
2007年碧桂園上市，楊國強和碧桂園的發展歷程被多家媒體還原。
1954年出生，廣東順德北滘鎮人；
1978年在大哥楊國華的幫助下，楊國強進入北滘公社房管所；
1989年，成為北滘建築工程公司的法定代表人兼經理，在中國房地產的第一個黃金時代賺下第一桶金；
1993年，北滘建築工程公司改制，楊國強和同鄉以3395萬元收購了公司，完成私有化運作；
隨後低價買下在順德碧江及桂山交界處大片土地興建4000套別墅，碧桂園從這裡開始。
開局不利，樓市調整期的4000套碧桂園別墅只賣出3戶。後藉助1990年代地產營銷界“北鄧南王”中的王志綱，製造學區房的概念，成立碧桂園學校，併成為北京名校景山學校的廣東分校，打出“鄧小平孫子都入讀景山”的招牌，碧桂園就此揚帆出發，這樣的手法，也成為中國營銷學經典案例。
很多時候，楊國強喜歡靜靜坐在售樓處的角落，觀察新樓盤的銷售情況。
不喜歡拋頭露面，不喜歡被宣傳、被關注，而是躲在一個不起眼的地方，低調、再低調，是楊國強的一貫作風。
內地媒體曾經報道過這樣的細節，2002年，楊國強第一次進入“胡潤百富榜”，“這讓他很緊張。”2003年，“胡潤百富榜”釋出前夕，胡潤團隊將調研來的資訊發給碧桂園確認，結果收到一份傳真，落款是廣東佛山市順德區公安局，還加蓋了公章。
傳真寫道：“茲證明楊國強與楊貳珠、楊志成、楊永潮、楊文傑非兄弟關係、非父子關係。”楊國強的律師找上門來，認為楊國強的財富沒有胡潤團隊調研的那麼多。
“那年的‘胡潤百富榜’上沒有楊國強的名字。胡潤解釋稱，主要原因是碧桂園其他股東的身份難辨。比如，楊貳珠是代楊國強持股，但碧桂園方面一定要將二人‘劃清界限’。”報道引用了胡潤的解釋。
對“出頭鳥”的萬般牴觸，可以解釋2007年碧桂園上市招股書中，楊國強公佈“將股權轉讓給女兒楊惠妍，是意欲訓練其為家族持有的碧桂園權益的繼承人”。
碧桂園上市時，中外媒體甚至找不到一張這位代替楊國強成為當年內地首富的風雲人物的照片。楊國強用同樣的方式保護女兒，據傳，他曾鄭重地告誡下屬，如果有人把他女兒的個人資訊和照片公佈出去，“後果自負”。
但不管碧桂園大股東的名字換成誰，碧桂園背後的掌舵人都是楊國強。“大到樓盤的設計，小到牆壁上的口號，他都要過問。”有陸媒稱。
與對外的低調而謙卑不同，事業佈局上，楊國強完全是另一個風格。
“標準化方面學麥當勞，薄利多銷方面學習沃爾瑪。”這是楊國強對碧桂園的定位，就是用做快消的方式去做房地產。
有人總結他口中的碧桂園商業模式：專注三四線城市，低成本拿地，快速開發，低價開盤，拿地的同時，設計基本完成，三個月內必須開工，四五個月可回收資金。
像工廠流水線一樣建樓，這就是所謂的“高運轉”，為此，不惜採取各種在專業的人看來非常冒險的方法，高負債拿地、高份額成就共享、高成本營銷推廣……
一切指令，都要求迅速鋪開和高質量實施。
從碧桂園的發展模式和道路，可以隱約看到不同領域的不同人物的影子。曾經有業內人士分析，楊國強沒有高學歷，但酷愛讀書，最終形成了一套複雜的思想體系，“知識結構駁雜，充滿實用性。”
那些拿來主義中，有毛澤東的農村包圍城市、調動農民積極性，沃爾瑪創始人山姆·華爾頓的薄利多銷，有雷軍的規模論，有馬明哲的人才論……
在業內看來是高風險的“野路子”，但結果是，正是憑藉這樣的模式，碧桂園得以衝上“頭部”。
也正是這種模式，讓碧桂園這列高速快車一路在諸多非議中前行。
高週轉、高槓杆、共享機制 不願公開的秘密
2018年3月1日晚間，《我在碧桂園的1000天》一書作者，原碧桂園首席財務官吳建斌釋出宣告稱，“本書為文學創作作品，而非全部紀實，其中有我的情節虛構、個人思考和情景設想，請勿以本書作為碧桂園過往的發展事實反映。”
有關此書，被外界傳得沸沸揚揚。一張標價以每本10萬元收購該書的淘寶圖片流傳在各個社交媒體。還有訊息稱，楊國強親自找到出版社，趕在該書上架前全部買斷，甚至追到作者的新公司，要求作者收回幾本已經送給朋友的樣書。
據分析，如此大動干戈的原因，是因為這本書詳細披露了碧桂園的獨特商業模式，還有楊國強、其女兒楊惠妍及楊氏家族不為人知的經營細節等，涉及了太多的“商業秘密”。
一家民營背景的房企讓人咋舌的崛起速度，令外界不得不探究其背後的原因，碧桂園模式和方法，陸續在公眾面前浮現。
例如專案實施“4568”法：4個月賣樓，5個月回款，6個月現金流為正，8個月再投資。開盤銷售實施“789”法：新入市專案，開盤一週內去化不低於70%；買地後，首期開工須銷售80%的存貨；新入市專案，開盤當月去化率要達到90%。
一份網傳的碧桂園專案負責人高週轉的獎懲制度寫到：
如（土地）摘牌即開工，獎20萬元，每推遲1天，獎金遞減1萬元，20天開工，獎金減為0元，第21天開工則罰款1萬元，逐天遞增，40天開工，罰款20萬元，如果第41天開工，撤職。
對碧桂園的設計人員，碧桂園要求所有三四五線城市的專案，設計院接到設計要求後，當天內出設計圖（通宵）。
再例如，碧桂園大量收購三四線城市的低價土地，且為了拿地不惜高負債。
資料顯示，2017年，碧桂園的總負債為9331億元，比2016年增長了近一倍，公司負債率也達到88.89%。其首席財務官在媒體見面中也對此做出回應，稱9331億元是財務資產負債表總負債的餘額，有息負債僅有2148億元。
但按照《我在碧桂園的1000天》吳建斌的說法，2014年4月1日進入碧桂園後，以穩健著稱的他一個重要任務就是降低企業的負債率，但並沒有得到楊國強的認同。
公眾把碧桂園多地頻出的施工問題和房屋質量問題歸咎於“高週轉”，而高槓杆的壓力又加劇這種高週轉的要求，也被拉到輿論中心。
但事實上，高週轉、高槓杆並不是碧桂園的獨創。
十年前，萬科提出“5986”高週轉模式：拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成、產品必須六成是住宅。
按照一般房地產開發的節奏，在獲取專案後，會先進行產品定位和策劃，再委託設計單位做方案和施工圖，期間將會展開多次討論與評審，如此一來，從拿地到開工，短則8個月，長則一年。
但房地產是高資金依賴行業，高槓杆是常態。而銷售回款作為房地產開發資金的主要來源，是影響房地產企業發展的核心因素之一。
蘭德諮詢總裁宋延慶曾在接受媒體採訪時稱，開發成本越來越高，使得“快”成為房企的制勝法寶。
“假設專案獲取費用是10億元，按照11%行業平均負債利率計算，每天的資金成本就是30萬元，150天就是4500萬元。在討論最佳化、研發創新或追求完美的過程中，相當於5000萬元的利潤就悄然無息地蒸發了。”
業內曾分析，拿地、開發、銷售等環節組合成一個高關聯度的資金鍊條。開發商負債經營，現金流是關鍵，只有高週轉、提高現金使用效率，才能降低成本、避免現金流風險，並且迅速做大規模。有媒體評價，當年的萬科，正是利用高週轉成為行業龍頭，是行業內少有的“現金流大戶”。
當然，在嚐到甜頭的同時，萬科也嚥下苦果，在全國範圍內遭遇了密集的“質量門”事件，比如，裝修中使用紙板材料等等。
高週轉帶來的問題顯而易見：對週轉速度的極致追求，容易使正常工期被壓縮，質量、安全、環保等基本要求很難兼顧，導致涉及證照不全、安全隱患、環評未達標、超時施工、噪聲擾民等問題出現。
但萬科的成效，讓多家房企跟進，恒大、萬達等知名房企紛紛推出自己的高週轉策略，以至於2013年，由於眾多房企採用的高週轉，成為房地產行業的年度關鍵詞。
《我在碧桂園的1000天》中，吳建斌另一個質疑的問題，就是被外界廣泛討論“成就共享機制”，後又升級為“同心共享”，員工們拼死加班，想盡一切辦法獲得超額利潤分紅。這在2014年的萬科，也能尋到蹤影，當年萬科宣佈推行事業合夥人制度，原則上要求專案所在一線公司管理層和該專案管理人員必須跟投。
但在吳建斌看來，碧桂園實施的這一機制的問題明顯，共富貴易，共患難難。
王陽（化名）就是希望“分享富貴，遠離患難”的碧桂園的普通一員。就像他們都聽到的故事一樣“六個區域總，年終獎突破一個億”，這張“大餅”支撐他們前進。
他兩年前加入碧桂園的某區域團隊，被派到下面四線城市的專案做行政。工資對於當地來講，確實高出一些，但用王陽的話講“價效比極低。”
兩年間，他數度想辭職，但還是咬牙堅持下來。“畢竟是上市公司，在履歷上會有競爭力，而且能拿到分紅的話，確實是筆不小的收入。”
每週只休息一天，而且不能保障，由於專案離家遠，他只能攢兩週的假，回一次家。幾乎每天，他都是晚上九點下班，家人和朋友完全理解不了他在忙什麼。“專案一直在招人，上班太忙，只能下班通知應聘的人來面試。”即便是兩週一次的回家日，也經常被專案總的深夜電話和週末來電打斷，這讓王陽對家庭充滿愧疚。
最近，碧桂園負面新聞不斷，身邊的人都在問他，“碧桂園不會黃了吧”。雖然知道是玩笑話，也著實讓他緊張了一點，自己有十幾萬元投資在專案上，等待分紅，“最起碼回報在30%。”他說。
2014年下半年，升級後的“同心共享機制”釋出。據報道，所有新買入的土地均組成了合資公司，碧桂園佔比大約85%，集團高管佔比5%（所有專案都要投），區域人員佔比約10%（投區域所在專案），其中區域總裁對轄下的每個專案的出資不低於專案總出資額的20%或80萬元，專案總經理對自身管理的專案，出資不低於專案總出資額的30%或50萬元。
王陽趕上了這個“紅利”，認為確實是好機會。
跟所有投資人一樣，在投資標的出現風險的時候，第一時間想的是，回報不重要，本金能回來就行。
“把握經濟局，必須關注政治局”
趙拓（化名）是碧桂園某專案的行政人員，前些天他接到通知，要他用一切辦法招攬博士，“只要是博士就行，不限專業。只要在碧桂園就行，不限區域。”
於是他立刻蒐羅了所有可能有博士資源的朋友，一一打電話，“跟你有什麼關係？”幾乎所有的人都問他。“這個涉及到年終的考核。”他回答，很難跟別人解釋，因為他也有同樣的疑問。
中部城市一個博士考察團的組織者，在洽談會上接到了一個電話，“說是碧桂園的，不知道為什麼找我。”接到電話的他，覺得莫名其妙，因為此次博士團的專業方向，基本上都是理工科，或者法律、金融，與房地產幾乎沒有交集。
對於碧桂園來講，發生在兩人身上的事源於同一個理由，“未來領袖計劃”。
這是2013年啟動的一項被譽為超常規的人力資源建設專案。據悉，作為集團核心人才培養專案，加入計劃的博士被許以高薪和高職業前景，碧桂園高管親自擔任導師，通過系統的複合式人才培養模式，他們中的一些人在短短幾年內就會進入碧桂園的高層管理隊伍。
碧桂園集團副總裁兼人力資源管理中心總經理彭志斌透露，“未來領袖”計劃實施5年來，共有5.6萬名博士投遞簡歷參與選拔，吸納全球頂尖高校博士人才1122人。
有媒體稱，這是因為2013年楊國強向中國平安董事長馬明哲請教管理萬億資產的秘方，得到答案是“用優秀的人”。隨後楊對彭志斌說：“我給你30個億，你去給我找300個人來。”
但是僅憑別人的一句話就大規模啟動的計劃，並不是非常充足的理由。
十八大以來，人才問題和人才工作被高層提到重要位置，提出人才資源是第一資源，強調人才強國戰略。隨後，各地開始大規模地重視和開展人才工作。
2012年底召開了十八大，次年碧桂園的“未來領袖計劃”就出臺了。
不得不承認，在國家大戰略和大方向上，碧桂園跟得非常緊密。
比如，扶貧。
創辦免費學校、產業扶貧、64歲的時候選擇“重新做一個‘農民’”、“投身到農業事業中去”、釋出碧桂園現代農業品牌……
有媒體報道，2018年初，在碧桂園集團第一次工作會議上，楊國強向在場的員工提出一個問題：“中國農業發展整體還是比較落後，十九大提出鄉村振興戰略，我們能為這個做什麼？”
隨後確立“地產+扶貧”雙主業模式，把扶貧工作上升到主業的高度。5月8日，碧桂園農業控股有限公司註冊成立，半個月後，碧桂園啟動了全國13縣精準扶貧鄉村振興行動。
仔細觀察便會發現，碧桂園的佈局和發展，很多都踏在國家政策的風口。
在房地產進入深度調整後，長效機制被不斷強化，十九大提出“大力發展住房租賃市場，鼓勵長租公寓等租賃業務發展”一個月後，碧桂園正式對外發布長租公寓品牌“BIG+碧家國際社群”,計劃在3年內建設100萬套長租公寓。
“加強國家創新體系建設，強化戰略科技力量”在十九大報告中出現後，碧桂園釋出科技小鎮模式，大力推動產城融合。
正如碧桂園集團黨委書記、總裁莫斌在住房和城鄉建設部機關報《中國建設報》頭版發表的文章中稱，“順勢而為”。那時候，是十九大剛剛結束不久。
2007年，楊國強在北大演講他本人的“22條商規”時，把“把握經濟局，必須關注政治局”放在了第一條。
這一條，他和他的碧桂園一直在堅定地執行。
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